Oui, et ce n'est plus seulement une conviction de coach : c'est ce que montre la recherche académique la plus récente. Assumer devant des pairs ce qu'on ne sait pas encore trancher n'affaiblit pas un dirigeant. Cela précède la confiance qu'on lui accorde, plutôt que d'en être la conséquence — un renversement contre-intuitif, mais désormais documenté.
Pourquoi c'est la réponse
Pendant longtemps, la vulnérabilité en entreprise a été perçue comme un signe de faiblesse à masquer, surtout dans une fonction de direction où l'on attend de vous une lucidité et une stabilité permanentes. Vingt ans de recherche de Brené Brown auprès de dirigeants de niveau C aboutissent pourtant à la conclusion inverse : la vulnérabilité est le chemin vers la confiance, pas son résultat. Un dirigeant qui reconnaît ne pas savoir, dans un cadre approprié, ouvre un espace où les autres peuvent faire de même — ce qui améliore la qualité des décisions collectives, pas seulement le climat relationnel.
Cette idée a désormais une caisse de résonance institutionnelle forte. En novembre 2025, l'Institut Sustainability & Organizations de HEC Paris a publié un rapport dédié, Framing Vulnerability: Challenges, Opportunities, and Responsible Engagement, et a même organisé une exposition sur le sujet. Un nouveau programme de recherche, HOPES, y est désormais consacré spécifiquement au lien social et aux vulnérabilités dans l'entrepreneuriat.
Les cas où la réponse change
Cette dynamique fonctionne dans un cadre précis : confidentiel, structuré, et entre personnes qui n'ont ni lien hiérarchique ni concurrence avec vous. Exposer une hésitation devant votre équipe, sans préparation ni cadre, peut au contraire créer de l'inquiétude plutôt que de la confiance — vos collaborateurs n'ont pas la même position que des pairs pour recevoir cette information sans s'en inquiéter pour leur propre sécurité. C'est pour cela que le travail se fait d'abord entre dirigeants, avant, éventuellement, de se transposer dans la relation aux équipes une fois la situation clarifiée.
L'erreur la plus fréquente
L'erreur consiste à confondre vulnérabilité et épanchement. Il ne s'agit pas de tout dire à tout le monde, mais de nommer précisément, devant les bonnes personnes, ce qui bloque une décision ou une situation. Une vulnérabilité mal cadrée, sans destinataire adapté, ne produit aucun des effets mesurés par la recherche : elle demande un espace pensé pour ça, pas une confidence improvisée.
Ce que vous pouvez faire cette semaine
Repérez une situation où vous maintenez une façade de certitude alors que vous doutez réellement. Demandez-vous à qui, dans un cadre confidentiel et sans enjeu hiérarchique, vous pourriez nommer ce doute cette semaine. C'est exactement ce que travaille un comité de dirigeants : un espace où dire « je ne sais pas » devient un point de départ vers une décision plus solide, pas un aveu de faiblesse.
Questions fréquentes
Montrer sa vulnérabilité ne risque-t-il pas d'affaiblir l'autorité d'un dirigeant ?
Le risque existe si la vulnérabilité est exposée sans cadre, devant n'importe qui. Dans un cadre structuré et confidentiel comme un comité de pairs, elle a l'effet inverse : elle renforce la crédibilité parce qu'elle est perçue comme de la lucidité, pas comme une faiblesse.
Cette idée vient-elle du développement personnel ou de la recherche ?
Des deux, mais elle est aujourd'hui étayée par une recherche académique sérieuse : HEC Paris lui a consacré un programme de recherche dédié en 2025, et Brené Brown s'appuie sur vingt ans de travaux auprès de dirigeants de niveau C.
Faut-il être vulnérable devant ses équipes pour en tirer les bénéfices ?
Pas nécessairement en premier lieu. C'est souvent plus sûr et plus efficace de commencer dans un cadre entre pairs, sans lien hiérarchique, avant de transposer ce qui a été clarifié dans la relation avec ses équipes.